EURODECISION

L’équipe dirigeante d’EURODECISION était préoccupée par une tendance à la hausse du taux de turn-over alliée à une forte tension sur le marché de l’emploi dans son secteur. La question était de trouver les leviers managériaux permettant de mieux fidéliser les talents… Dans cette PME à la culture familiale marquée, c’était plutôt inhabituel, malgré l’appartenance à un secteur d’activité où cela est monnaie courante.

Eurodécision voulait comprendre ce qui se passait et en profiter pour trouver des axes de progrès et de travail en interne, notamment sur son management.

Demande

La demande du client portait sur la réalisation d’un diagnostic partagé (appelé audit managérial à l’époque) afin de :

trouver des axes d’amélioration de la qualité du management
Identifier des pistes de progrès afin d’attirer et de fidéliser les talents
Favoriser le bien-être au travail dans l’ensemble de l’entreprise.

Objectifs de l’audit:

Entendre une grande partie des salariés d’Eurodécision afin de leur permettre de s’exprimer sur la qualité du management en interne.
Mieux comprendre les raisons qui ont fait que certains ont fait le choix de quitter Eurodécision

Notre réponse

Les étapes du diagnostic ont été:

Etape 1 : phase quantitative interne
- Un questionnaire (appelé QNR – A) est envoyé à l’ensemble des salariés actuels d’Eurodécision, via notre outil informatique. Il vise à faire s’exprimer les gens sur le management, leur niveau de bien-être aujourd’hui dans l’entreprise.
Etape 1bis : phase quantitative externe
- Un second questionnaire (QNR – B) est envoyé à un maximum d’anciens salariés d’Eurodécision. Il vise à comprendre les raisons du changement d’entreprise effectué il y a « x » mois ou années.
Etape 2 : phase qualitative interne
- Ensuite en interne, l’idée est d’organiser deux groupes de salariés mixés (inter-pôles) pour recueillir leur avis en live, avec échanges. Ce travail permettra de cartographier les avis exprimés, et surtout de faire réfléchir les gens sur des idées de solutions.
Etape 2bis : phase qualitative externe
- Là, il s’agit d’organiser des entretiens téléphoniques avec quelques anciens salariés d’Eurodécision (5 personnes), afin d’avoir un dialogue plus fouillé et plus en profondeur sur les raisons qu’ils ont eues de quitter ED, ce qu’ils regrettent aujourd’hui, ce qu’ils ont trouvé d’autre ailleurs, à quelles conditions ils reviendraient etc…
Etape 3 : retour au Comex des résultats de l’audit
- Au-delà du débriefe, il s’agira de faire réfléchir le Comex aux suites à donner sur la base des analyses et des préconisations amenées par les consultants.

Résultats

Un grand nombre de sujets (15) à faire avancer dans l’entreprise, avec des sujets aussi délicats que la rémunération.
Une dynamique, les salariés sont impliqués et ce sont eux qui font avancer les sujets en lien avec la DRH.
Par exemple : une prise de décision de créer une Direction Technique

Des apprentissages sur ce cas :

Le plus qu’apporte le fait d’interviewer des personnes qui ont quitté l’entreprise et qui ont des choses à dire essentielles.
Un questionnaire et un temps trop longs entre les parties quantitative et qualitative
Un atelier en « live » (phase qualitative) à adapter davantage à la culture ingénieur de précision, notamment avec des supports écrits pour réaliser l’atelier lui-même.