CEETRUS

À 40 ans, Immochan, foncière immobilière du groupe Auchan, prenait donc son autonomie et était en charge de son avenir et de son destin. Poussé par la pratique du groupe Auchan, pour qui « avoir une vision » est ancrée dans les gènes, la direction d’Immochan a décidé comme premier acte d’autonomie de lancer l’écriture d’une vision 2030.

En 2016, Auchan a séparé juridiquement ses activités de retail, d’immobilier et de banque. Le retail vivait déjà une période difficile et l’un des objectifs était de permettre aux autres métiers de se développer de leur coté sans subir.

A 40 ans, Immochan, foncière immobilière du groupe Auchan, prenait donc son autonomie et était en charge de son avenir et de son destin. Poussé par la pratique du groupe Auchan, pour qui « avoir une vision » est ancrée dans les gènes, la direction d’Immochan a décidé comme premier acte d’autonomie de lancer l’écriture d’une vision 2030.

Demande

Le choix de la direction a été de lancer une démarche de vision partagée avec l’ensemble des collaborateurs et les parties
prenantes de l’entreprise. Dans son esprit, une démarche d’écriture collective permettait de développer une vision mieux
portée par les collaborateurs et la taille de l’entreprise, 900 personnes, ne semblait pas une contrainte.
« Cette autonomie, donne plus de liberté, mais aussi plus responsabilités. La première est de savoir où nous voulons aller.
Nous devons prendre en main notre devenir et définir notre Vision : notre raison d’être, nos missions, nos ambitions et nos
règles du jeu. Au-delà du livrable, il y a le chemin que nous empruntons ! Nous écrivons une Vision mais surtout nous lançons
une démarche Vision » (éléments du texte d’introduction par le DG à la démarche aux salariés)

Notre réponse

Cette démarche Vision a démarré en Mars 2016 et s’est conclue le 20 septembre 2016 lors d’une présentation en « Mondio-vision », en direct et en simultané, dans les pays ou Immochan était présent : France, Portugal, Espagne, Italie, Roumanie, Luxembourg, Pologne, Hongrie, Ukraine, Russie et Chine.

Les étapes de cette démarche ont été :

Une exploration réalisée par les collaborateurs en avril (étape 3 du visioning « explorer les tendances »)
Une écoute des collaborateurs et des parties prenantes réalisée en mai et juin (étapes 1, 2 et 4 du visioning avec les collaborateurs « savoir qui nous sommes aujourd’hui », « comprendre notre ADN » et « se projeter vers l’avenir », étapes 1 et 2 avec les parties prenantes )
Une co-écriture et une finalisation de la vision de juillet à septembre (une deuxième boucle de visioning faite en séminaire avant les écritures de la vision)
Une présentation à l’ensemble des collaborateurs avec un travail d’appropriation de la vision dans chaque pays en septembre et les semaines suivantes,
… Accompagnées d’une communication régulière des avancées et étapes auprès des participants et des collaborateurs, d’avril à septembre.

Résultats

L’écriture de la Vision 2030 d’Immochan, aujourd’hui Ceetrus, a été un processus collectif du début à la fin. Cela a été une réussite, avec une certaine prise de risque : inclure dès le début les 900 collaborateurs répartis dans une douzaine de pays, sans aucune idée a priori de « ce qui pouvait en sortir ».

Les résultats et apprentissages :

Un engagement important : un tel processus demande le soutien, l’adhésion de la direction et la prise en main en interne du projet par une équipe qui peut dédier du temps.
Un temps fort qui fait le lien entre le travail de visioning collectif et l’écriture : à Berlin, lors du séminaire de première écriture, nous avons réussi à ne rien perdre de ce qui avait été alimenté pendant les temps d’exploration et d’écoutes. Les participants ont été les acteurs-passeurs des résultats des phases de visioning.
Une attention aux promesses et à la suite : Ce travail a embarqué l’ensemble des collaborateurs, générant beaucoup d’enthousiasme. Il faut être attentif aux promesses que porte, implicitement et explicitement, un tel exercice.
Un outil de transformation puissant : un processus de démarche vision partagée permet d’activer le processus de transformation de l’entreprise.