Par Thibault Vignes
Je me posais la question, j’ai donc invité quatre dirigeants à prendre le temps d’échanger. Nous avons utilisé un processus que nous affectionnons : un échange structuré de 45 minutes avec un objet de parole (un galet). Celui qui a l’objet parle, les autres écoutent, et les silences font partie intégrante du processus de conversation.
Voici leurs témoignages : voyons ce qu’ils ont à nous dire.
Un sujet qui n’est pas abordé
“ Dans le circuit d’études classiques, on apprend à lire, pas à parler. Il y a certainement des civilisations dans lesquelles on apprend à parler, pas la nôtre. Comme on n’apprend pas à parler, comment définir la qualité d’un échange ?”.
Après cette entrée en matière prudente, qui permet de s’approprier la question, nous commençons à y répondre.
Une lacune et une dégradation
Plusieurs dirigeants du panel ressentent de façon diffuse une dégradation de la qualité des échanges. Laurent déclare : “Pris dans le broyeur de l’urgence, on ne s’écoute plus. Je suis frappé de voir combien les échanges se dégradent. Il y a une forme de brutalité qui apparaît dans les relations et qui se traduit dans les échanges.”
Nathalie exprime une forme différente de dégradation : “On n’a pas le temps, et donc on ne se dit pas vraiment les choses. On renonce un peu à avoir un objectif commun et chacun repart dans son couloir de nage sans être allé au cœur de certains sujets.”
Elle ajoute une dimension culturelle : “Quand je repense à mes différents environnements professionnels, là où j’ai connu la meilleure qualité des échanges, c’est quand j’ai bossé dans des boîtes américaines. Il y avait une gouvernance très stricte, des moments en Codir où on se disait les choses, on se « foutait sur la gueule », mais à la fin, on prenait une décision et tout le monde s’y pliait. Je me suis rendue compte qu’en étant revenue dans des entreprises européennes, j’avais un peu perdu ça.”
A ce stade de l’échange, il semble y avoir un consensus sur ce constat : la qualité des échanges n’est pas vraiment au niveau et se dégrade.
J’invite mes interlocuteurs à entrer plus spécifiquement dans le vif du sujet : “j’aimerais bien vous entendre sur : comment ça se passe dans vos organisations ? Dans quelle mesure cela vous semble être un facteur de performance ?”
La conversation devient plus spécifique, et chacun fait part de son expérience.
Echanger pour sortir de la crise
François, Directeur Général d’un grand réseau de services BtoC, raconte une situation de crise, où l’entreprise s’était retrouvée complètement bloquée : “La migration informatique avait viré à la catastrophe absolue, nous étions bloqués, sans parcours client acceptable. Nos commerciaux étaient à bout de nerfs. J’ai décidé d’aller sur le terrain, à la rencontre du réseau. J’ai amené mon Comex avec moi. On arrivait le matin très tôt, on faisait quatre heures de réunion, ensuite on déjeunait debout. Après avoir encaissé les coups pendant des heures, nous repartions sur du positif et recommencions à aller de l’avant.” François nous explique que ce moment de vérité, d’une grande rudesse, a purgé des non-dits qui bloquaient toute approche constructive. Les problèmes ont été abordés ouvertement et entendus, sans faux-semblants ni langue de bois, quitte à prendre une forme désagréable. François conclut : “je suis aujourd’hui intimement persuadé que c’est grâce à la qualité de nos échanges qu’on a pu s’en sortir.”
Quand les échanges sont dégradés
Thomas, lui, préside une instance de décision qui arbitre des dossiers très complexes, avec des conséquences très lourdes pour les parties prenantes. Il explique : “J’ai été frappé de voir que l’ambiance était très rude dans le collège. J’ai eu des moments difficiles au début, vraiment très difficiles. Alors j’ai commencé à organiser des temps d’échange, en dehors de toute décision. Depuis plusieurs années ensemble, ils n’avaient jamais fait ça, juste un point d’échange tout bête. Rien que cela a produit énormément de cohésion. Quand on est tout le temps dans la prise de décision, c’est une tension forte. Il faut trouver d’autres moments pour compenser.”
Laurent rebondit sur ce témoignage : “Dans l’entreprise que je dirige, les échanges entre les gens ne sont pas apaisés, les relations sont abîmées. Il peut y avoir de la tension, mais il y a surtout une dynamique de protection. Les gens ne sont pas suffisamment à la recherche d’un objectif commun, ils se protègent les uns des autres. En réunion, on peut apporter de la technique, mais la qualité de la relation est quelque chose de plus profond et beaucoup plus difficile à travailler.”
A ce stade, il ressort qu’une relation de qualité serait la condition d’un échange de qualité, et qu’il est nécessaire de poursuivre un objectif commun. Assez logiquement, la suite de l’échange nous entraîne sur des pistes pour améliorer ces échanges.
Du présentiel, du off, de la régularité
Nathalie reprend la parole : “Nous venons de prendre une décision, c’est de faire toutes nos réunions de Codir en présentiel. C’est « con », mais on a deux heures de train à l’aller, un dîner, deux heures de train au retour. Je crois que c’est le truc le plus utile qu’on ait fait pour améliorer la qualité de nos échanges en Codir. Tout ce temps « off », avant et après » a permis, de détendre les choses. Et du coup, la question que je me pose, c’est : à partir du moment où passer du temps est nécessaire pour améliorer la qualité des échanges, comme on fait dans une vie où on n’a plus le temps de rien et où le « off », finalement, disparaît beaucoup ?”.
Thomas témoigne à son tour : “Échange de qualité = présence physique. Il n’y a pas de vrais échanges sans présence physique. Là, maintenant, on est là, on se voit, ça change tout. Si on avait fait ça en visio, ça n’aurait pas eu la même « gueule » du tout. En termes de management, je suis très anti-télétravail, je vois ce que j’y perds, c’est évident.”
Et Nathalie complète : “J’ai le sentiment que ce n’est pas un truc qui se décrète de temps en temps et que pour que ça fonctionne et que ça se diffuse surtout, il faut de l’habitude et de régularité. En peu de temps on peut atteindre « vachement » de choses. Du coup, le temps court n’est pas l’ennemi de la discussion.”
Notre discussion a pris un nouveau tournant : il est devenu évident que la qualité des échanges est quelque chose de précieux, et qu’il faut la cultiver. Je tente quelques relances pour faire expliciter le lien entre la qualité des échanges et la performance, mais je finis par renoncer, car la discussion se focalise sur l’échange de pratiques.
Tentative de définition
Le temps passe, les échanges sont nourris, et nous approchons des 45 minutes. Je propose au groupe de réfléchir à une définition, à partir de cette pièce à casser que je mets sur la table : “un échange de qualité est un moment qui produit quelque chose d’utile grâce aux personnes présentes.”
Les quatre dirigeants approuvent spontanément, mais il leur manque une dimension : “L’échange de qualité, c’est un échange qui respecte les personnes” dit Laurent. “Pour moi, un échange de qualité, c’est un échange où j’ai envie de recommencer, finalement”, ajoute Thomas. “Un échange de qualité est indissociable d’un moment où on est écouté. Ecouter quelqu’un, c’est déjà l’honorer”, complète François.
Nous convergeons sur cette nouvelle formulation : “un échange de qualité est un moment qui produit quelque chose d’utile grâce aux personnes présentes en enrichissant la relation.”
Conclusion personnelle
J’ai aimé voir ces dirigeants plonger dans une conversation de très grande qualité, explorer ensemble un sujet qu’ils ont rarement l’occasion d’aborder, exprimer à la multiples reprises leurs prises de consciences : “je me rends compte”, “je réalise”, “il m’apparaît” …
Je venais avec une question à laquelle la réponse apparait claire et nette : oui, effectivement la qualité des échanges est un facteur de performance. Quand je demande : “En quoi ?”, on me répond : “c’est évident, non ?”. Les participants préfèrent parler de la façon d’améliorer la qualité des échanges.
Le timer affiche 00:00. Fin de l’échange.
Nous avons eu une bonne conversation.
