Par Jean-Gabriel Kern
Cet article a été publié initialement le 17 février 2026 sur le site de la Harvard
Business Review France ( www.hbrfrance.fr ).
Pourquoi un dirigeant entreprend-il de construire une vision partagée avec son
équipe ?
Comment expliquer qu’il estime important de travailler ce sujet, et de le faire en équipe, alors que les défis ne manquent pas. Bien d’autres sujets semblent requérir son attention…
Sur le papier, les arguments ne manquent pas. Qu’il s’agisse d’attirer les talents, de fédérer les parties-prenantes, de motiver les salariés ou – et peut-être plus encore – de se doter d’une boussole claire pour bâtir l’avenir, la vision semble un incontournable.
Mais ces arguments théoriques cumulés suffisent-ils à faire une bonne raison ?
Les exemples ne manquent d’ailleurs pas d’entreprises qui ont attendu des années, voire des dizaines d’années, avant de formuler une raison d’être, des valeurs ou une ambition – ces trois composants qui, tous ensemble, constituent la vision. Tout ceci porte ainsi à croire qu’une entreprise peut parfaitement se passer de vision.
Ainsi, l’entreprise Danone, née est 1919, n’a formulé ses valeurs qu’en 1997 et sa raison d’être qu’en 2003. Microsoft n’a formulé de raison d’être qu’en 2015, se contentant de ne vivre jusque-là qu’avec une ambition, et donc une vision « tronquée ».
Pourtant, ces deux entreprises n’ont, comme tant d’autres, pas attendu d’avoir formulé tout ou partie de leur vision pour attirer et fidéliser des talents, avoir une stratégie très claire et réussir de grandes choses.
Nous pourrions ainsi multiplier les exemples. Les faits sont là : une entreprise peut être prospère, attractive et même profondément « engagée » – pour reprendre un terme à la mode – sans attendre d’avoir explicité une vision (ce qui ne signifie pas qu’elle n’est pas animée par une vision implicite, mais c’est un autre sujet).
Alors, pourquoi une vision ?
Depuis 20 ans, nous avons mené des dizaines et des dizaines de missions pour aider des dirigeants et leur équipe à construire une vision.
Au fil de ces missions, nous avons repéré six momentum emblématiques dans lesquelles, typiquement, un dirigeant sent au plus profond de lui que son entreprise a besoin d’entreprendre un travail sur sa vision, c’est-à-dire sur sa raison d’être, ses valeurs et / ou son ambition.
Chacun de ces Momentum pointe vers un des composants de la vision. Pas les trois, un des trois.
Profondément convaincus que l’intérêt de ce travail et ses fruits vient en partie du fait qu’il est relié à un enjeu de fond, nous aimons partager ces six situations typiques avec les dirigeants pour les aider à discerner sur quel composant de la vision faire porter l’effort, et vivre sereinement avec le fait qu’ils n’ont pas fait tout ou partie du travail – à réserver pour plus tard, quand l’heure viendra où il y aura un enjeu qui justifie l’énergie mise à travailler ce sujet.
Situation 1 : Préserver
C’est le cas typique du dirigeant qui a vu son entreprise grossir, se développer au point d’arriver à ce moment où il a le sentiment que quelque chose d’essentiel à son succès est en train de se perdre, de se diluer. Quelque chose d’immatériel qui correspond à ce que son ADN, sa culture comporte de meilleur, d’irremplaçable, et qu’il serait essentiel de cultiver, de transmettre.
Cette situation pointe vers les valeurs, que nous définissons comme « Ce qui est important pour nous en termes de façon d’être et d’agir ». Jusqu’ici partagées de façon implicite, sans qu’il soit besoin de les écrire, elles ont alors besoin d’être explicitées, comme pour leur redonner leur pouvoir d’influence et raviver une culture qui s’a adit, s’efface ou tiédit. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle Danone s’est lancée dans un travail sur ses valeurs, en 1997, à l’heure où les transformations sismiques vécues par
l’entreprise pouvaient faire craindre que son ADN ne se perdît.
Situation 2 : Réveiller
Un dirigeant sent une lassitude, une usure, une envie qui s’estompe dans son entreprise. « Nous avions dépensé tant d’énergie à atteindre notre ambition de devenir un acteur de taille mondiale que j’ai senti une fatigue générale au sein des équipes. J’ai alors eu la conviction qu’il nous fallait revenir à ce qui était à l’origine de notre engagement, à ce qui expliquait que – depuis l’origine – nous eussions consacré tant d’e orts, et sacrifié tant de choses à ce métier » nous expliquait Loïc Mailleux, Président de M-Extend.
Cette situation invite à retrouver sa raison d’être, à mettre des mots sur « ce pour quoi nous existons », et à revenir ainsi à ce qui donne du sens – au-delà de tant d’autres raisons plus tangibles – à l’engagement quotidien de chacun à faire du bon travail. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle Satya Nadella s’est lancé dans ce travail en 2015 : il s’agissait de se lancer dans « la quête pour retrouver l’âme de Microsoft », et retrouver la passion qui était « derrière la toute première ligne de code, aux premiers jours de l’entreprise ». Et réveiller ainsi une formidable ambition.
Situation 3 : Pérenniser
Tout dirigeant, toute équipe dirigeante, veut transmettre une entreprise plus belle et plus forte qu’ils ne l’ont reçue. Parfois une question devient brûlante, face aux incertitudes, aux défis ou aux dangers immenses qui s’amoncellent : « Comment nous assurer que nous mettons l’énergie au bon endroit pour assurer la pérennité de notre entreprise ?
Comment partir dans la bonne direction et donner de la lisibilité à nos salariés, à nos investisseurs, à nos parties-prenantes sur notre action ? »
Ce momentum est celui de l’ambition, que nous définissons comme « Ce que nous voulons accomplir de grand à dix ans ». Se doter d’une ambition, ou la formuler, oblige à mener un travail sérieux d’exploration pour répondre aux défis qui se posent aux dirigeants et à leurs équipes. Avec un objectif : s’assurer que les conditions de sa pérennité à long terme sont là.
Situation 4 : Faire les bons choix
Une dirigeante lance un travail de fond sur la stratégie de son entreprise. Et puis, des options radicalement opposées, a priori aussi rationnelles l’une que l’autre, se dressent face à elle et à son équipe, dessinant un avenir fort dfférent. Comment choisir sans une boussole pour arbitrer ? C’est le cas dans lequel nous nous sommes trouvés avec une association à but non lucratif, qui avait à faire un choix structurant sur son modèle économique. Les positions au sein du comité de direction et du conseil d’administration étaient polarisées, irréconciliables. Sa dirigeante a alors pris conscience qu’ils n’étaient pas assez au clair sur leur raison d’être, et que répondre à la question « Pour quoi (et pour qui) sommes nous là ? » les aiderait à trancher ce dilemme. Au fond, en effet, entre les deux options posées sur la table, c’était bien leur raison d’être qui était en jeu. C’est sur elle qu’il leur fallait être au clair pour faire le bon choix.
Situation 5 : Rassembler
Il est des moments dans la vie d’une entreprise où un dirigeant qui en reprend les rênes mesure l’importance d’avoir d’un collectif soudé autour de lui, et les divisions qui traverse son équipe : « Nous ne tirons pas tous dans la même direction ». La tentation est alors parfois de faire de la cohésion d’équipe, de se remettre au clair sur notre façon de fonctionner ensemble, de traiter les choses au niveau relationnel ou fonctionnel – comment travaillons-nous mieux ensemble ?
Dans ces situations pourtant, il peut être utile de repartir du point de départ : Cela peut-être de répondre à la question « Pour-quoi sommes-nous là ? Quelle est la cause qui nous rassemble » (raison d’être). Mais plus souvent encore, c’est un moment typique où un dirigeant éprouve le besoin de remettre son équipe devant sa responsabilité dans la réponse aux défis à a ronter par cette entreprise : « Où devons-nous et voulons- nous emmener cette entreprise ? Que faisons-nous pour assurer sa pérennité à long terme ? »
C’est alors un sujet d’ambition. Et c’est dans ce projet commun qu’il faut chercher, plus sûrement que dans des valeurs ou principes partagés, le point de levier qui permettra de se dépasser et de dépasser les tensions, antipathies ou rivalités qui peuvent traverser une équipe pour se remettre ensemble au service de ce que nous essayons d’accomplir dans l’intérêt de l’entreprise dont nous avons la charge.
Situation 6 : Dépersonnaliser
Les entreprises sont souvent très incarnées, dans un dirigeant qui les a fondées ou qui les a considérablement développées. Ce rôle essentiel met le dirigeant dans une centralité qui a pu être nécessaire, mais qui la met aujourd’hui en risque. Elle peut donner le sentiment – fondé – qu’il est irremplaçable et que son œuvre ne pourra pas lui survivre.
Il incarne des valeurs fortes, il porte sa stratégie avec une « vista » incroyable, il redonner du sens à ce qu’on accomplit ensemble quand l’énergie s’essoufle. Il est indispoensable, et vient le moment où cela semble une fragilité.
Disons-le d’emblée, c’est le seul de nos six cas emblématiques qui ne pointe pas vers un des composants de la vision. Mais dans ce moment où un dirigeant ressent confusément ou vivement le besoin que son entreprise gagne en autonomie vis-à-vis de lui, il entreprend un travail sur sa vision avec son équipe ou ses équipes. En fonction du contexte, cela flèchera vers un des trois composants de la vision – souvent davantage du registre des valeurs ou de l’ambition.
Se saisir alors de ces objets collectivement, permet souvent que l’entreprise se « décolle » de son patron, et que ce qu’il portait seul soit porté par une équipe. Rendant son rôle moins incontournable, et son œuvre plus durable.
Chaque situation est singulière.
Mais nous observons que ces six situations, et le composant de la vision vers lequel elles pointent, constituent une grille utile aux dirigeants pour discerner s’il y a vraiment un enjeu pour eux à travailler sur leur vision et, si oui, à se focaliser sur le composant de la vision sur lequel il y a un enjeu.
Elle les aide à sentir le bon moment pour entreprendre ce travail, bien plus sûrement.
Elle les aide à expliciter les raisons profondes qu’ils ont parfois du mal à exprimer et qui les pousse à vouloir accomplir cette démarche avec leur équipe. A mettre des mots sur ce qu’ils ont au fond des tripes.
Elle les aide à se concentrer sur le bon sujet : raison d’être, valeur et / ou ambition.
À charge pour nous, ensuite, reliés à leurs enjeux d’architecturer une démarche qui répondre à leur besoin, au momentum que traverse leur entreprise.
Quoiqu’il en soit, initier un travail sur la vision n’est pas a aire d’arguments sur étagère, et d’arguments génériques. C’est une affaire de tripes et de momentum. C’est alors que ces démarches ont le plus d’impact.
